Especialmente em grandes empresas, o design organizacional pode não refletir o produto que você está construindo. Por mais que você tente alinhar as pessoas à problemas, eventualmente haverá expertise distribuída por toda a empresa. Como equipes diferentes podem ter prioridades diferentes, o alinhamento entre organizações torna-se uma habilidade muito valiosa.

O que cria o desalinhamento?

O desalinhamento, na maioria das vezes, não é intencional. Em uma cultura saudável, a maioria das pessoas desejará apoiar e permitir que você entregue seu produto. No entanto, não há muito que você pode fazer quando está focado nas coisas que acredita serem as mais importantes e sem tempo adicional. Algumas das principais razões pelas quais ja vi times ficarem presos em desalinhamento incluem:

Priorização divergente. As equipes devem ter autonomia para definir suas prioridades. Às vezes, haverá desacordo sobre o quão importante um projeto compartilhado é no roadmap de diferentes equipes.

Financiamento desproporcional ou unilateral. Não é raro ter organizações trabalhando em domínios semelhantes sendo financiadas por centros de custo diferentes. O que pode acontecer é que o financiamento aconteça para um lado, mas não para o outro, ou, em uma versão mais leve e não necessariamente menos prejudicial, haja investimentos desproporcionais em ambos os lados. Em suma, há uma assimetria na capacidade de execução em relação ao plano original.

Aumento no escopo devido à descoberta iterativa. Mesmo quando os ciclos de planejamento estão perfeitamente alinhados, descobrir uma oportunidade maior devido à pesquisa qualitativa, análise de dados ou a insight vindo de clientes após o planejamento dos prazos pode significar que você tem menos flexibilidade para pivotar.

Embora você provavelmente possa resolver esse tipo de desalinhamento taticamente, por exemplo, persuadindo uma equipe parceira a eliminar uma prioridade ou reduzindo o escopo para se adequar a iniciativa na capacidade de ambas as equipes, o comportamento repetido pode fazer os dois lados se sentirem presos um ao outro. Acredito que a causa raiz para esse tipo de situação está frequentemente na falta de entendimento compartilhado ou desacordo na priorização de nível mais amplo.

Chegando a um entendimento compartilhado

John Cutler tem uma opinião muito boa sobre o que é entendimento compartilhado. Em vez de um “alinhamento de curta duração”, o entendimento compartilhado é um estado de alinhamento por meio da direção, em vez de um destino. Algumas das características comuns que observei em equipes que têm esse tipo de alinhamento de longa duração são:

  1. Propósito compartilhado. Mesmo que pareça óbvio, é fácil negligenciar se você tem ou não um propósito comum para colaborar. Colaboração nem sempre é a resposta - você provavelmente pode nomear várias empresas que sobreviveram à duplicação em grande escala por uma questão de velocidade de execução ou para evitar a otimização prematura. Se você decidir colaborar, porém, o objetivo deve ser claro. Você pode definir um propósito compartilhado escrevendo uma visão conjunta ou, ainda melhor, uma estratégia de produto conjunta. Existem muitos recursos excelentes sobre como fazer isso (este artigo de Melissa Perri tem um canvas muito útil). Se você não tiver ideias sobre por onde começar, um bom ponto de partida é facilitar uma sessão em que ambas as equipes abstraem projetos compartilhados anteriores e futuros em temas.

  2. Resultados claros. Um nível abaixo é tentar entender o que você está efetivamente tentando obter com a colaboração. As diferentes equipes contribuem para as diferentes partes do quebra-cabeça? Ou talvez as duas equipes joguem juntas em um ato de equilíbrio, como metric/counter-metric? O resultado esperado deve ser específico, mas não para um projeto (de curta duração), mas para a colaboração entre as próprias equipes (de longa duração). Para fins de tangibilidade, considere duas equipes, uma responsável por adoção (aquisição de clientes) e outra pela qualidade (retenção, experiência do usuário). Todos provavelmente concordarão que a baixa qualidade é irrelevante para um produto sem clientes, e a adoção é irrelevante se todos os usuários não retornam devido a experiências de baixa qualidade, mas o que significa sucesso para esse grupo? Em que proporção cada papel deve ser desempenhado? Pode ser, por exemplo, atingir as metas de receita sem diminuir a retenção em mais de 2%.

  3. Modelo de colaboração. Igualmente importante, toda colaboração precisa de formas de trabalho bem definidas. Você quer evitar uma situação em que precise rediscutir responsabilidades, como medir o progresso em direção ao resultado e como lidar com eventuais riscos de cada novo projeto. O modelo de colaboração como um conjunto de expectativas sobre como você opera as duas equipes como uma equipe mais ampla. Algumas boas práticas que já vi incluem:

    • Formalizar uma “equipe virtual” com alguma representação de ambas as equipes e comprometimento exclusivo ou alta prioridade por um período de tempo mais longo do que um ciclo de planejamento. Fazer isso ajuda não apenas com o foco, mas também com a eficácia, pois as pessoas ficarão entrosadas com o tempo;
    • Usar matriz RACI para alinhar quem faz o quê. Eles ajudam a desvendar mal-entendidos sobre responsabilidades e prevenir lacunas de comunicação;
    • Definir como medir o progresso juntos. Pode ser por meio de métricas, um conjunto de objetivos de entrega, ou desemaranhando uma grande incógnitas em desconhecidos menores. O objetivo final aqui é que a equipe conjunta responsabilize-se mutuamente pelo progresso e tenha expectativas claras de milestones ao longo do tempo.
    • Criar fóruns apropriados para a tomada de decisões, discutindo riscos ou bloqueadores, ou quaisquer outros assuntos não estruturados. Isso evita ter que conversar com pessoas diferentes sobre o motivo de uma decisão ou quais trade-offs foram discutidos, já que o grupo sempre faz parte dessas discussões.

Assumindo que todos concordem sobre o propósito, os resultados e como trabalhar juntos, e a ambigüidade sobre as prioridades, financiamento e oportunidades desaparece. Ao priorizar, diferentes equipes compartilham uma noção dos critérios de priorização, as dependências de financiamento são bem conhecidas e podem ser sinalizadas por ambas as partes, e todos ficarão felizes em mudar os projetos se novas informações chegarem, já que há alinhamento nos resultados desejados. O ponto principal sobre isso é que o alinhamento não é feito no nível do projeto (curta duração), mas no nível da equipe/organização (longa duração).

Um resultado não tão positivo é que existe desacordo em princípio: não há clareza entre as equipes na priorização de nível mais amplo.

Articulando desacordo para alinhamento

Na maioria das vezes, as pessoas têm medo de discordar e isso pode ser desconfortável, especialmente quando você tem dois grupos de pessoas que estão muito convencidas de que estão certas. Porém, pior do que discordar é não chegar a uma conclusão. A melhor maneira que vi pessoas resolverem esse tipo de situação é articular o desacordo em conjunto, concordando sobre a representação mais justa da realidade e escalando-a para a cadeia de reporte dos dois lados na forma de uma matriz de decisão de semáforo. É assim que funciona:

  1. Escolha uma lista de critérios: descreva quais são as dimensões sobre as quais você está tentando tomar uma decisão;
  2. Faça com que cada equipe defina uma opção e defina como ela afeta cada critério;
  3. Represente as compensações que você está fazendo ao codificar por cores cada célula da matriz Critérios × Opções.

O resultado deve ser parecido com este:

Exemplo de matriz de decisão de semáforo
Exemplo de matriz de decisão de semáforo

Em vez de passar semanas convencendo, o que pode ser extremamente doloroso, pedir ajuda geralmente é o caminho mais rápido a seguir. Ao representar a situação de maneira justa, as equipes ajudarão as duas linhas de reporte a tomarem a melhor decisão. Como potencial efeito colateral, pode haver alinhamento sobre o trade-off adequado para outras situações semelhantes no futuro.


Embora isso seja uma simplificação exagerada do assunto, encontrar o alinhamento entre as organizações é uma habilidade fundamental. Design organizacional ajuda a aumentar a coesão, mas as pessoas mais bem-sucedidas com quem trabalhei não “shippam o org chart” e tentam construir coesão além das linhas organizacionais.