tl;dr: Eu recentemente li Radical Candor. Minhas principais reflexões foram que desafiar as pessoas é se importar por/com elas, que esclarecer ideias através de seleção, eliminação e ênfase é um excelente ponto de partida para debate, e que entendimento sobre contexto é chave para construir planos de desenvolvimento.


Esse ano fui apresentado ao Radical Candor, da Kim Scott, em meio a um processo de entrevista. O livro é uma jóia nos assuntos liderança e gerenciamento, independentemente de em qual estágio em sua carreira você está e se você gerencia pessoas ou não.

A primeira parte do livro contém um grupo de anedotas de líderes em grandes organizações como Google e Apple – inclusive a própria Kim, a qual inclusive liderou centenas de pessoas nos tempos dela de Google. Já a segunda parte é mais focada em ação, com dicas de como se colocar em prática, e como efetivamente executar o que as anedotas contam.

Após ler e digerir, achei que seria legal compartilhar minhas três reflexões favoritas do livro.

Reflexão #1: Desafiar é, efetivamente, se importar

A principal estrutura do livro se define em duas dimensões: Se importar Pessoalmente e Desafiar Diretamente, o que divide comportamentos das pessoas em quatro quadrantes. A Kim usa anedotas que exemplificam os colaterais de se utilizar demais qualquer uma das dimensões: Empatia Ruinosa quando você se importa, mas não desafia, e Agressão Obnóxia quando você desafia, mas não se importa. Quando seu comportamento não apresenta nenhuma das duas dimensões, você cai em Manipulação Insincera e finalmente, quando você consegue demonstrar ambos, você atinge o comportamento Candura Radical. É importante mencionar que esses comportamentos são transientes, o que significa que ninguém fundamentalmente é nada disso, mas expressa esses comportamentos em diferentes situações.

The Radical Candor Framework
The Radical Candor Framework

Como você sabe, pode ser extremamente difícil desafiar seu/sua chefe. Essa trava pode vir de vários lugares, como por exemplo diferenças culturais, como vir de um contexto onde hierarquia é respeitada demasiadamente. Pode vir do fato de que você pertence a um (ou vários) grupos minorizados. Pode vir do fato de que seu ambiente de trabalho e experiências anteriores nunca permitiram que você deixasee a candura florescer. Pode vir pelo medo de julgamento, falta de confianca, ou do sentimento de que sua opinião é menos relevante do que as das outras pessoas. A lista poderia se estender, mas no fim das contas o que quero dizer é que não é fácil começar.

Portanto, minha opinião no assunto é que primeiramente, como um/a líder você deve incentivar e recompensar o desafiar, mas não apenas isso, você deve ajudar as pessoas a desafiarem você e os outros. Muito possívelmente, o ato de desafiar vai começar através de uma nota sutil, ou uma pessoa tangenciando o que elas querem te dizer que não concordaram com você. As pessoas te darão sinais que elas estão tentando discordar de você, e é sua responsabilidade ajudá-las a te desafiarem quando você achar que elas estão tentando.

Além disso, nós só discutimos por coisas que significam algo para nós, as que não nos importamos nós ignoramos. Se as pessoas estão dando a opinião delas, é porque elas se importam, e isso é a qualidade mais importante que você pode ter em alguém no seu time. Os melhores times que trabalhei até hoje tinham um senso profundo de orgulho, pertencimento, e estender a alguém a chance de mudar o seu percurso traz um efeito muito mais valioso do que atribuição, ou propriedade sobre uma solução: isso dá ao time um propósito compartilhado.

Finalmente, isso não deve ser uma coisa de gerente-reporte. Pares e colegas de trabalho devem desafiar o trabalho e comportamento entre si, e essa é geralmente uma forma muito boa se você não se sente a vontade de desafiar seu chefe. Aumentar a coesão de um time no ponto de vista de cultura ao desafiar seus pares pode ser um excelente passo em direção a desafiar seu chefe.

Em conclusão, a estrutura que o livro propõe me ajudou a trazer ainda mais para o consciente que as duas dimensões (se importar e desafiar) estão entrelaçadas.

Reflection #2: Esclareça para chegar ao real significado

Outra ferramenta que o livro oferece é a GSD Wheel. O passo Clarify (Esclareça) capturou muito da minha atenção. Basicamente, esse passo descreve o quão importante é deixar as ideias respirarem, e dar espaço para elas atingirem a maturidade, para não cortar uma ideia muito cedo ou muito curto. A seção começa com uma citação:

É apenas através da seleção, eliminação e ênfase que chegamos ao real significado das coisas.

— Georgia O’Keeffe

A forma que consegui processar isso é que selecionar é escolher o equilíbrio certo entre certeza e incerteza, e o quanto de cada um desses ingredientes você deve permitir para cada situação. Algo como definir o apetite para esforço e risco. Outra forma de pensar sobre isso é um produto que é altamente bem sucedido, que parece ter poucas funcionalidades. O que é comum nesse tipo de cenário é que o produto “fatia” uma parte de um problema, e foca em resolver aquele problema e suas adjacentes incrivelmente bem com muita opinião sobre o que ele não deve fazer ou não faz. Isso nos leva ao proximo ponto.

Eliminação é sobre definir as fronteiras e limites, ou em outras palavras, o que você não vai resolver naquele momento. Bons exemplos de eliminação são:

  1. Articular rabbit holes com clareza : vamos fazer A e B, mas não sabemos muito sobre C e o quão complicado será, portanto vamos deixar esperar até sabermos melhor;
  2. Definir bem limites de um domínio: adorariamos ter essa funcionalidade, porém achamos que deveria viver em algum outro lugar do que esse domínio, portanto vamos pensar melhor;
  3. Reduzir escopo de trabalho: através de X e Y vamos atingir 85% de um resultado chave que estamos buscando. Por hora, não iremos fazer Z pois aumenta a complexidade de X e Y drasticamente e pode comprometer o todo.

Em outras palavras, eliminação é sobre reduzir o ruído na sua mensagem, para que você não dilua ela com coisas menos relevantes. Mas será que só falar “não” é suficiente?

Muito provavelmente não, e é ai que ênfase é importante. Ênfase é sobre apostar dobrado no que realmente é importante na fatia do problema que você está resolvendo, para que você aumente suas chances de sucesso. Apenas dizer “não” para um grupo de coisas não garante que algúem vá saber o que você quer dizer, portanto intencionalidade, consistência, e repetição são importantes para que sua mensagem seja mais pessoal, alcance uma audiência mais ampla, e se assegure e esclareça o que de fato você está fazendo.

Para propósitos de comparação, alguns anti-padrões a isso que consigo pensar são:

  • Seleção: se focar em excesso em necessidades do cliente e acabar em uma situação que você perde o fio da sua própria estratégia;
  • Elimination: não ter uma postura firme em falar não, e deixar muito espaço para intepretação ou enganos;
  • Emphasis: começar num estágio amplo de mais, ou ter uma estratégia muito abstrata, sem opinião tática, o que faz difícil de se tangibilizar.

Ter esse tipo de formato ajuda a esclarecer o que quer que seja que você está fazendo em uma forma simples, mas poderosa e com opinião, para chegar no que você quer dizer – que a propósito é o subtitulo do livro.

Reflection #3: Consciência contextual é chave para o desenvolvimento

Outro assunto que achei super interessante foi conversas de carreira. Essa é a estrutura proposta pelo livro:

  1. Comece pelo Passado: Mergulhe na história de vida da pessoa;
  2. Converse sobre o Futuro: Fale sobre as metas, ou preferencialmente, os sonhos delas;
  3. Planeje para o Presente: Proponha um plano de ação;

O que tentei fazer no ultimo ciclo de desenvolvimento do meu time é propor um plano de desenvolvimento usando essa estrutura.

Começe pelo Passado é semelhante em formato a topgrading, mas com propósito diferente: ao invés de avaliar valores e fit, entender motivadores para cada evento na vida da pessoa, por exemplo:

  • Por quê você resolveu estudar X? e por quê você abandonou o curso?
  • O que te fez escolher o emprego na empresa Y ao invés de outras opções?
  • Qual foi o projeto mais interessante que você trabalhou na empresa Z?

A principal meta é encontrar padrões, como por exemplo, sair de uma série de lugares por falta de oportunidades de crescimento, e mencionar que um projeto que foi significativo para dar um salto na carreira pode pertencer a um motivador Buscando Crescimento. Isso seria diferente, por exemplo, de alguém ser motivado por ter um grande impacto nos projetos que desenvolve. Existe uma diferença na motivação como uma é focada em progressão e a outra por resultados. Uma observação, principalmente quando se trabalha com contribuidores individuais que tem décadas de experiência, ao invés de olhar para experiências específicas, eu recomendo agrupar papéis semelhantes em blocos, definidos em conjunto com a pessoa.

Quando você detectar 3-5 motivadores, escrever algumas perguntas baseadas em cada motivador pode ajudar, como: quais são as maiores oportunidades para crescer aqui na sua opinião e porque?, ou __ para Buscando Crescimento. Essas perguntas podem ajudar você e a pessoa quando vocês forem definir quais são as oportunidades para o presente.

Eu acho fantástica a forma que a Kim trata Converse sobre o Futuro por incluir sonhos, não apenas metas. Entender as necessidades pessoais de alguém reforça o seu entendimento do contexto delas, e te ajuda a calibrar o que é um bom grupo de iniciativas para essa pessoa naquele momento. O livro recomenda um processo de achar 3-5 sonhos, como chegar a um papel influente em posição de gerencia, ou ganhar um campeonato de esportes, e então afunilar em habilidades necessárias para atingir esses objetivos. Eu pessoalmente gosto da ideia de pedir pelo menos um objetivo não relacionado a trabalho, para ter ainda mais contexto, além de tentar conhecer quem eu trabalho com um pouco melhor.

Por exemplo, você pode descobrir uma grande dificuldade uma pessoa do time vai ter para mudar de apartamento, ou algo que ela vem trabalhando por vários anos para conseguir. Independentemente do que seja, vai te ajudar a ser um(a) líder empático, e também vai te guiar no que é realmente importante para aquela pessoa naquele momento.

E é claro, após ter essas duas entradas, você está em uma posição muito mais informada para Planejar para o Presente para qualquer pessoa. Através do conhecimento adquirido, você pode se desafiar a entender se as áreas você espera que alguém se desenvolva estão alinhadas com a própria motivação delas. Essa consciência ajuda e suporta a estrutura proposta pelo livro – ter conversas cândidas, enquanto se importa pessoalmente e desafia de forma direta. Nesse ponto, é mais sobre tática: achar as oportunidades que existem para essa pessoa atingir o que elas querem.


Resumindo, Radical Candor foi extremamente prazeroso de se ler. Eu gostei muito da mistura entre anedotas e coisas práticas para se testar. O livro possui vários outros conceitos interessantes, portanto eu recomendo que você dê uma olhada!