Assim como sistemas, conforme equipes de engenharia crescem, você se depara com pontos em que precisa iterar o design e otimizar para características diferentes. Você também não over-engineer, pois a otimização para casos futuros pode levar a consequências indesejáveis. Esse é um momento em que você pode querer considerar uma reformulação ou reorganização de times.

Reorganizações raramente são a única maneira de resolver um problema. Na verdade, geralmente são a forma mais cara e custosa. Embora, às vezes, reorganizar ou redesenhar é a decisão certa. Alguns dos sintomas que podem indicar que um reorg deve ser considerado são o gerenciamento recorrente de dependências complexas, uma carga cognitiva esmagadora necessária para manter os sistemas pertencentes a um grupo de pessoas, uma quantidade enorme de processos para compensar a comunicação inefetiva e assim por diante.

Uma forma de reduzir os riscos de uma reorganização para resolver um problema e acabar criando mais alguns é esclarecendo o problema, levantando uma hipótese, abordando a mudança como um experimento e depois compartilhando suas descobertas, o que informa a decisão final.

Antes de tomar uma decisão

Em primeiro lugar, esclareça qual é o problema que você está tentando resolver por meio da reorganização de times. Acredito deve-se existir uma tendência forte a não fazer um reorg. Na maioria das vezes alinhamento em um nível organizacional mais alto, reavaliar o ownership de sistemas ou responsabilidades e introduzir melhores práticas ou processos de comunicação pode ajudar a não se tomar essa decisão.

Se você está convencido de que precisa fazer isso, esclareça quais grupos de pessoas são afetados pelo problema. Uma maneira de começar é perguntando às pessoas individualmente e prestando atenção às nuances que cada pessoa traz para a discussão. Essas nuances servirão como entrada para a geração de hipóteses.

Depois de saber quem é afetado pelo problema, de forma colaborativa gere um conjunto de hipóteses responsáveis pela existência do problema. Entender as frustrações das pessoas geralmente é um bom ponto de partida e, em seguida, perguntar por que isso as frustra pode levar você a uma boa hipótese. Liberating Structures são úteis para obter a opinião de todos, livre de julgamento.

A seguir desenhe diferentes maneiras de organizar as pessoas para validar sua hipótese e entenda as lacunas de capacidade que cada mudança candidata geraria. Uma reorganização pode apresentar riscos e, para times, um grande fator é a composição da equipe. Uma mudança como essa pode fazer você perder características essenciais em uma equipe, como conhecimento especializado sobre um conjunto de componentes, cobertura on-call para operar a infraestrutura que a equipe é responsavel, throughput diluído do ponto de vista de entrega, e assim por diante.

Então, depois de encontrar de forma colaborativa algumas das melhores opções, ouça as pessoas que estão mais hesitantes e mais entusiasmadas com cada possível mudança. Isso o ajudará a avaliar se a divisão seria saudável para as novas equipes e também para as pessoas individualmente. Idealmente, você deseja resolver para todos - a organização, a equipe e também para cada indivíduo. Algumas pessoas podem ficar insatisfeitas com a mudança proposta, e opositores fortes geralmente têm seus motivos que podem ser extremamente relevantes e encobrir pontos cegos do grupo.

Experimentando com mudança

Enquadrar a mudança como experimentação tira parte da pressão do sucesso e é mais fácil reverter do ponto de vista administrativo, mas também do ponto de vista do moral e de gestão de expectativas. Comprometa-se com uma hipótese e aborde-a como experimentação. Como qualquer experimentação, você precisa dar tempo suficiente para obter um feedback preciso, pois haverá um atraso considerável entre a implementação da mudança e a capacidade de avaliar sua eficácia.

No início, você provavelmente terá mais fios cruzados, as pessoas ficarão mais desconfortáveis, a qualidade pode diminuir e o ritmo pode ficar mais lento. Deixe durar o suficiente para construir um julgamento justo antes de tomar uma decisão definitiva seja positiva ou negativa. Um bom ponto de partida são seis meses para reavaliar. Esse intervalo de tempo provavelmente corresponderá ao seu cronograma de definição de metas, análises de desempenho e planejamento de pessoal, portanto, dar tempo suficiente o ajudará a compreender as consequências dessa decisão de várias perspectivas.

Configure um ciclo de feedback com a equipe e partes externas. Obter feedback da equipe é fundamental, mas geralmente é mais direto, pois você pode ter estabelecido canais de comunicação como 1:1s e pesquisas de saúde do time. Também é essencial entender quais são os impactos externos, portanto, passar tempo com as partes interessadas e equipes adjacentes aos times afetados pode ajudar a avaliar a satisfação interna e externa e agir de acordo com ela.

Pode ser útil reavaliar se os problemas que você presumiu que a reorganização resolveria estão sendo resolvidos. Você pode sentir que, de forma anedótica, as equipes estão mais saudáveis ​​e performando mais, mas é essencial entender por quê. Olhar para trás e entender quais foram as motivações para fazer isso pode ajudar a validar se você está resolvendo os problemas a partir da própria hipótese inicial ou de outra coisa.

Considerando que a experiência está sendo bem-sucedida e as novas equipes estão se saindo incrivelmente bem, você ainda precisa estar ciente dos fatores externos. Um deles é a demanda: entender as necessidades futuras e como a demanda e a oferta evoluem ao longo do experimento pode ser um forte sinal para justificar o crescimento de uma equipe ainda mais ou estar proativamente preparado para outro plano. A maneira menos arriscada que conheço de fazer isso é observar a oferta e a demanda de perto e ser transparente sobre suas observações com todas pessoas envolvidas.

Tomando uma decisão

Como você sente que o novo experimento atingiu a maturidade, compartilhe suas descobertas internamente e abra para discussão. O model, document and share do Will Larson pode funcionar bem para iniciar a conversa com uma perspectiva informada em vez de autoritária, especialmente se você for a pessoa responsável pelo sucesso da equipe, onde pode ser fácil ser top-down desnecessariamente.

Também é importante recapitular o que você estava tentando alcançar coletivamente e o quão bem-sucedido foi ao fazê-lo. Organize uma reunião retrospectiva para refletir sobre o que deu certo, o que deu errado, o que deveria mudar e resumir as lições aprendidas. Neste estágio, você tem a oportunidade novamente de construir um entendimento compartilhado e decidir como deseja seguir em frente. Use o resultado desta retrospectiva como entrada para o que você comunicará publicamente.

Em seguida, você provavelmente já tomou uma decisão. Se você tiver alguém preocupado com a mudança, reserve um tempo para ouvir e entender as necessidades individuais das pessoas. Às vezes, nem todos ficarão felizes com a mudança. Pessoas insatisfeitas têm todo o direito de querer descobrir como será o futuro para elas, e é sua função e responsabilidade apoiá-las na busca por algo que as agrade, de preferência dentro dos novos times ou da organização.

Na próxima etapa, independentemente do resultado do experimento, torne suas descobertas públicas. Volte ao contexto que gerou o experimento, como foi abordado, o que você aprendeu durante o processo e compartilhe a mudança com o público afetado por ela. Se você acha que o experimento deu certo, a Uma Chingunde tem um ótimo post sobre comunicar mudanças organizacionais, que é excelente para esse propósito.


Mudar nunca é fácil, mas geralmente é para tornar as coisas melhores. Acredito que os aspectos mais importantes para reorganizações de equipes bem-sucedidas são encontrar clareza sobre o porquê, ter a opinião das pessoas sobre o processo e ouvir as pessoas com atenção. Novamente, raramente é a única resposta para um problema, mas se você acha que é o seu, experimentar antes de tomar uma decisão final pode ajudá-lo a gerenciar os riscos de forma mais conservadora.