Além das razões contextuais pelas quais essa seria uma leitura oportuna para mim, o The Making of a Manager da Julie Zhuo é um ótimo livro. Um motivo para começar é a história da Julie: ela foi a primeira estagiária do Facebook a se tornou vice-presidente de design de produto em seus 13 anos de carreira na empresa.

A estrutura de capítulos do livro expressa a mesma progressão do título, ao começar com “o que é gerenciamento” e terminar em “nutrir cultura”. Surpreendentemente, porém, como os capítulos têm dependências mínimas entre si, o livro é fácil de “voltar de onde você parou” e ir para um capítulo mais adiante e voltar depois como quiser.

Além de abordar temas fundamentais de gestão em um tom despretensioso, como por exemplo como dar feedback, como fazer reuniões e como contratar e formar equipes que trabalhem bem em conjunto, o livro também aborda alguns conceitos que foram muito interessantes de se pensar sobre.

Conceito #1: O fator multiplicador

Logo no início do livro Julie fala sobre como um(a) gerente têm a responsabilidade de ser um fator multiplicador para a equipe. Ou seja, a responsabilidade de um gerente é melhorar os resultados de uma equipe. Por meio de uma história de um negócio fictício em crescimento (uma barraca de limonada metafórica) ela menciona como é comum para alguém em transição para um papel de gerenciamento hesitar em reduzir ou interromper sua contribuição individual como uma resposta ao fato de que isso irá reduzir o ritmo da equipe, pelo menos temporariamente, e atrapalhar os objetivos do time.

A desvantagem de desacelerar no curto prazo é justa: como o livro menciona, há muito mais a render encontrando oportunidades que tornem a equipe mais eficiente como um todo. Independentemente se for encontrando lacunas de habilidades, corrigindo falhas de processo ou mentorando membros da equipe - você será capaz de adicionar um fator multiplicador aos resultados do time se você se concentrar em descobrir o que está bloqueando o progresso ou o que poderia ser melhor.

Apesar de que o livro aborda o assunto no contexto de progressão de contribuição individual para a gerência de um único time, há uma aplicabilidade clara às progressões para funções de gerência sênior e além também. Dado o paradigma semelhante envolvendo mudanças de responsabilidade e a realidade contra-intuitiva da nova posição - menos profundidade e mais longe do seu ofício de origem, por exemplo engenharia, e mais amplitude e maior propensão de troca de contexto - você provavelmente terá que gradualmente se afastar e dar um novo propósito à sua contribuição em um nível hierarquico diferente.

Conceito #2: A critique meeting

Outro conceito interesante sobre o qual Julie fala é a critique meeting (reunião de crítica). É assim que funciona:

  • A equipe se reúne e passa 90 minutos todas as semanas compartilhando o progresso da semana uns com os outros;
  • Um membro da equipe inicia a apresentação e mostra o seu progresso, e na sequência abre para perguntas, dúvidas ou sugestões;
  • Todos os outros membros da equipe levantam seus pontos, questionam, propõem outras abordagens e expressam seu ponto de vista, independentemente de a crítica ser estratégica ou tática;
  • O apresentador então toma notas do feedback dado, encontra consenso com o time em uma lista das próximas etapas/tarefas e passa a conversa para a próxima pessoa;
  • O processo então se repete até que todos tenham sua vez.

Acredito que o principal motivo pelo qual esse conceito me chamou a atenção é que cada equipe tem uma dinâmica diferente, e aprender coletivamente a criticar o trabalho uns dos outros produtivamente pode levar um tempo considerável. Com uma sessão estruturada, centrada na crítica, você provavelmente aprenderá a dar/receber feedback para aquela equipe com muito mais rapidez, ao mesmo tempo em que reitera o senso de confiança entre os membros da equipe, que é inestimável.

Diferentemente de retrospectivas ágeis, onde o foco geralmente é o comportamento, a atenção é dispersa e o feedback pode ser menos objetivo, e de reviews e demos, cuja intenção principal geralmente é receber feedback de usuários ou partes interessadas, sendo mais superficial do ponto de vista técnico e focada em resultados, a reunião de crítica resulta em feedback específico por natureza, tem um foco estreito com intenção de levantar preocupações, dar feedback, encontrar consenso sobre as próximas etapas e, então, responsabilizar-se mutuamente pelo progresso e melhoria.

Conceito #3: Vincule o seu trabalho à missão da empresa

Outra parte muito interessante do livro é a história sobre como o time da Julie abordou a extensão do icônico botão de curtir do Facebook. Para contextualizar, a missão do Facebook é “dar às pessoas o poder de construir uma comunidade e aproximar o mundo”, o que torna essa funcionalidade específica - curtir uma postagem, uma foto etc. - um recurso incrivelmente estratégico.

Ao estender o design de um dos recursos mais críticos da plataforma, as opções eram muitas, incluindo um “botão de não curtir (dislike)”. Embora pareça uma boa ideia à primeira vista, outros insights guiaram a extensão do botão em outra direção.

Ao mergulhar mais fundo nas motivações dos usuários, a equipe da Julie encontrou motivações interessantes. Em primeiro lugar, os usuários pediam um botão de dislike, porém isso era uma simplificação sobre como as pessoas se sentiam sobre o conteúdo que estavam interagindo. Na verdade, “não curtir” significa uma gama de emoções que podem ser mais específicas, como tristeza, raiva, surpresa. Mas o mais importante, um botão de dislike não deixa você mais perto de aproximar o mundo. Na verdade, isso afasta as pessoas. Com isso dito, a equipe decidiu escolher outro caminho que fizesse mais sentido.

Concluindo, é fácil se desligar da missão da empresa, principalmente quando se está tentando tomar uma decisão que pode parecer muito prática ou quando se sente pressionado para seguir em frente. Dito isso, uma ótima eigenquestion para decisões difíceis é “como isso se encaixa na missão da empresa? “ já que provavelmente pode ajudar a reformular o problema, a escolher uma solução melhor, e aumentar sua coesão com os objetivos gerais da empresa.

Conceito #4: Mire em se tornar insignificante para o seu papel

Por último, mas certamente não menos importante, como este é meu conceito favorito no livro, a Julie fala sobre como seu processo de delegação é focado no objetivo “de se tornar insignificante para seu papel”. Expandindo nisso, a estratégia dela de delegação de trabalho é trabalhar na interseção de dois fatores:

  • Coisas mais importantes para a empresa;
  • Coisas que posso fazer melhor do que qualquer pessoa na/pela equipe.

Se a tarefa em questão não forem as duas coisas, você deve delegar. Aqui está o raciocínio dela:

  1. Se alguém no seu time pode fazer uma das coisas mais importantes, seja tão bem quanto você ou melhor do que você, delegue o trabalho. Isso permitirá que essa pessoa aumente seu impacto e, ao mesmo tempo, libere você para servir o time em outras oportunidades.

  2. Para coisas que você pode fazer melhor e que não são necessariamente as mais importantes, delegue para alguém interessado no desafio e suporte a pessoa para alcançar o objetivo. Essa será uma experiência valiosa de aprendizado para a pessoa, e ajudará a reduzir essa lacuna de habilidade na sua equipe.

  3. Isso deixa para você coisas que se alinham com seu conjunto de habilidades e que são as oportunidades mais importantes para trabalhar no momento. Essas devem ser suas prioridades - por enquanto.

No devido tempo, à medida que você delega oportunidades suficientes de menor risco, a equipe irá estar melhor posicionada para fazer as coisas mais importantes para a organização que inicialmente não conseguiam. Uma vez que isso acontece, em primeiro lugar, você cumpriu seu papel como gerente, que é melhorar o desempenho da equipe para obter melhores resultados. Como consequência disso, você também está cuidando do seu planejamento de sucessão, que, como diz Julie, te torna insignificante pro seu papel - mas em favor do crescimento de sua equipe e seu próprio progresso também.

Embora muitos autores de livros de gerenciamento falem sobre as motivações e a mecânica da delegação, como dar suporte para as pessoas crescerem, gerenciar riscos e a dinâmica entre abdicação total de um lado do espectro e ser excessivamente prescritivo(a)/protetor(a) do outro lado, o que eu particularmente adoro é a lente da Julie sobre esse assunto. O pragmatismo dela em montar uma receita incrivelmente simples que é prática e tem critérios claros para colocar delegação em prática é incrível.


Para encerrar, The Making of a Manager foi uma renovação até certo ponto, trazendo-me de volta à minha primeira experiência de gerenciamento. Também me lembrou de como é fundamental focar na construção de uma base sólida, e me deu uma perspectiva pragmática para assuntos que são frequentemente falados, mas raramente explicados de forma simples e clara.