Recentemente, um colega gerente de engenharia me perguntou qual era meu framework para delegação, e isso me fez pensar em como resumir o que acredito ser uma boa delegação em alguns princípios. Há muita literatura por aí sobre delegação. Mesmo assim, nunca investi tempo sintetizando o que acredito ser uma boa delegação em algo tão simples como um conjunto de princípios.

Em essência, os melhores exemplos de delegação que experimentei compartilham algumas características. Como delegador, eu poderia concentrar minha energia em outro lugar; Tive o nível certo de envolvimento quando solicitada a minha orientação e cheguei ao resultado esperado por meio do delegado. Da mesma forma, como delegado, tive oportunidades de trabalhar em problemas desafiadores e descobrir como resolve-los sozinho; Eu tinha o nível certo de suporte sempre que me sentia bloqueado e era responsabilizado pelos resultados esperados.

O padrão é bastante claro: os melhores exemplos de delegação que posso pensar combinam a movimentação de autonomia e responsabilidade simultaneamente do delegador para o delegado. Eu reduzi isso a três princípios para me ajudar a reproduzir o padrão que acredito ser uma boa delegação:

Delegue problemas em vez de pedaços de uma solução

Na maioria das vezes é uma má ideia delegar com muita estrutura. Se você tiver que quebrar todas as etapas para chegar à solução, provavelmente significa que ainda está resolvendo a maior parte do problema sozinho. Work is like a hill (“o trabalho é uma colina”) e muito disso está em descobrir o que fazer. Os incentivos não são alinhados se você delegar com muita estrutura: dois dos principais resultados que você obtém ao delegar a outras pessoas é expor as pessoas a uma experiência de aprendizado e liberar-se para concentrar sua atenção em outro lugar.

Ao delegar com muita estrutura, você provavelmente não está cumprindo nenhum dos dois. Em primeiro lugar, o aprendizado é limitado, pois a maior parte vem de descobrir como quebrar o problema em uma solução. Ao propor um conjunto de instruções para chegar à solução sozinho, a transferência de contexto para o delegado pode acabar sendo ainda mais cara do que deixá-lo descobrir o que fazer sozinho.

Por outro lado, definir bem o problema e esclarecer por que ele é importante geralmente leva a uma dinâmica muito mais saudável e a melhores resultados. Ao delegar um problema bem estruturado, você está muito mais perto de expor o delegado ao aprendizado e chegar a um resultado com menos envolvimento.

Defina limites claros para o problema que você está delegando

Além de enquadrar o problema claramente, definindo por que ele é importante, definir as restrições para o problema a ser resolvido e alinhar com o resultado esperado são igualmente importantes.

Por exemplo, não estar alinhado em insumos como prioridade e prazos é uma receita para responsabilidade frouxa e investimento desproporcional de esforço/resultado. Ao definir as entradas de antemão, ambas as partes podem alinhar as expectativas de importância e esforço.

Não estar alinhado com o resultado é uma receita para reduzir a autonomia. O delegador é pressionado a se aprofundar nos detalhes. Toda a complexidade do problema em questão se torna o assunto principal nas conversas, em vez de como maximizar o resultado. O delegado é empurrado a focar majoritariamente em execução e perde autonomia.

Ao definir insumos e resultados precisos, você define os limites do problema, o que define um contrato mais limpo entre as partes. Conforme você transfere a responsabilidade e a autonomia para o delegado, o desafio passa a ser prepará-lo para o sucesso.

Gerencie riscos com o delegado, não para eles

A gestão de riscos é um aspecto fundamental da delegação. Conforme os riscos surgem, é essencial não pular direto para a intervenção, pois ela tem um custo muito alto de várias maneiras.

Um modo de falha comum para delegação é oferecer conselhos que você foi pedido. Por mais que venha de um lugar de cuidado e proteção, vai tirar autonomia e responsabilidade, especialmente em uma situação de pressão. É muito provável que o delegado leve o conselho do delegador muito mais a sério em tais cenários.

A alternativa que encontrei é gerenciar o risco * com * o delegado. Supondo que você não tenha configurado o delegado para a falha delegando algo muito além de sua maturidade relevante à tarefa, e que você delegou todo o problema, em vez de um parte da caixa preta da solução para o problema, eles estão em uma posição melhor para tomar decisões. Nesses casos, você pode gerenciar o risco com eles, em vez de por eles, sendo curioso, fazendo perguntas e apoiando-os para que cheguem às suas conclusões.


Este conjunto de princípios é especialmente inclinado para cenários de sucesso. As coisas nem sempre saem como planejado. Quando isso acontece, bons líderes fazem as pessoas sentirem que têm uma rede de segurança e podem intervir se a situação exigir; mas, o mais importante, eles fornecem a combinação certa de aprendizado e suporte de que as pessoas precisam para crescer e ter sucesso na próxima vez.