Apesar do contexto macro de 2020, foi um ano fantástico para mim. Eu entendo minha infinidade de privilégios. Eu pude ficar seguro durante todo o ano e apoiar meus entes queridos para que fiquem seguros também. Em meio a alta entropia e muitas mudanças, cresci muito tanto profissionalmente quanto como ser humano.

No ano passado, tive que aprender novamente as coisas essenciais que eu considerava naturais no dia-a-dia ao mudar de pa√≠s: como me deslocar pela cidade, como pagar as contas, por que uma casa precisa de boiler, onde comprar ingredientes frescos para cozinhar e at√© mesmo como colocar o lixo para coleta - este √ļltimo sendo uma jornada de semanas para chegar a uma conclus√£o, j√° que est√°vamos hesitantes em fazer algo errado e sermos multados pela prefeitura, e bem, acontece que as coisas funcionam exatamente como no Brasil.

No trabalho também aprendi muito. Ser gerente em grandes empresas de tecnologia foi bem diferente para mim, embora tivesse experiência em gerenciar equipes ainda maiores. Considerando que a maior parte da minha experiência até então foi trabalhar em startups, parecia paradoxal para mim pensar sobre como eu poderia fazer meu trabalho bem neste novo contexto. Observar como as coisas eram feitas em tão grande escala e entender por que tudo foi projetado de maneiras específicas foi fascinante e, francamente, também intimidante e assustador.

Com tudo isso dito, pensei em compartilhar algumas das minhas aprendizagens este ano. Vou guardar o lixo para depois.

Ser curioso e assumir menos

Dado que √†s vezes as startups tendem a transplantar as pr√°ticas de organiza√ß√Ķes maiores, eu acreditava cegamente em muitas dessas pr√°ticas. Microsservi√ßos √© a unica forma de se fazer software. Uma boa entrega de software est√° quer dizer deploys mais frequentes, inclusive nas noites de sexta-feira. O design organizacional em matriz torna os seus times mais √°geis. Todas essas afirma√ß√Ķes podem ser verdadeiras, em algum contexto e at√© certo ponto. Minha nova resposta pronta para quase tudo √©: depende.

Digamos que você se junte a uma equipe e sua cadência de deploy seja a cada 30 dias. Uma forma de ver isso é criticar e dizer que provavelmente é uma prática ruim. Outra maneira de ver isso é ser curioso e tentar entender o porquê. As coisas são sempre mais feias na prática do que parecem na teoria. Essa equipe pode ter todos os motivos para fazer isso: dependências com um fornecedor que faz deploy de software on-premises em sua infraestrutura, ou ter necessidades de alta disponibilidade com um time pequeno espalhado em poucos fuso horarios. Ser curioso abre portas, ao passo que ser crítico as fecha.

Esse aprendizado serve da mesma forma para o relacionamento com as pessoas. Em vez de assumir qual √© a trajet√≥ria de algu√©m, o que ele precisa ou deseja, pergunte. Ser curioso, perguntar, ouvir e tentar abordar as conversas de v√°rios √Ęngulos que n√£o s√£o minha primeira conclus√£o me ajudou tremendamente a desbloquear as pessoas, capacit√°-las e, honestamente, sair do caminho delas tamb√©m.

Foco em viver o presente

Quando vim para a Europa em 2019 para a ultima entrevista no Spotify, fiquei incrivelmente intimidado. Passar na entrevista significava muitas coisas para mim e minha família. Mudar para um novo país do qual eu sabia muito pouco, fazer parte de uma empresa maior, aprofundar meus conhecimentos sobre machine learning e sistemas distribuídos… eu poderia continuar com uma lista de coisas aqui.

Eu também estava apavorado. Eu senti como se tivesse tido sorte no processo e agora estava no estágio final. Por ter deixado meu papel anterior com a sensação de ter falhado com as pessoas ao meu redor, achei que não era digno do cargo no Spotify. Então, três dias antes da entrevista no local, eu vi um tweet do Jason Fried sobre o The Manual, uma coleção dos ensinamentos essenciais de Epictetus. Eu li naquela mesma noite, e acredito que foi esse o evento em que decidi que iria focar no que eu pudesse controlar pelos próximos três dias, que era eu mesmo. Essa decisão me deu tranquilidade para ir para a entrevista e estar presente, ouvir, viver o momento e aceitar seja lá qual for o veredito que viesse como resultado.

Embora a primeira fa√≠sca para mim para o estoicismo tenha sido essa circunst√Ęncia em 2019, usei as coisas que aprendi com isso ao longo de 2020 in√ļmeras vezes. Eu j√° sabia que viver no presente era falado em muitas culturas e cren√ßas, como o budismo. Ainda assim, acho que esse evento espec√≠fico fez clique para mim e agora toda vez que sinto que estou girando, eu volto para alguns dos aprendizados que tive atrav√©s do que li sobre estoicismo, e sempre me ajuda.

Modelar problemas como sistemas

Sempre fui um grande fã de dividir grandes desafios em desafios menores. Essa é uma parte essencial de system design e sempre apreciei o quão difícil é fazê-lo bem. O que foi novo para mim neste ano foi usá-lo conscientemente como uma ferramenta para encontrar clareza para qualquer situação que não consigo digerir facilmente.

Por exemplo, como resolver um conflito entre grupos de pessoas que t√™m interesses antag√īnicos. Voc√™ provavelmente n√£o encontrar√° a solu√ß√£o exata para o seu problema pesquisando no Google. Por√©m, aprendi que dividir qualquer problema em problemas menores ajuda. Observar o que cada constituinte est√° otimizando, que objetivo est√£o buscando, como obtem feedback e chegam √†s suas conclus√Ķes torna muito mais f√°cil chegar a uma hip√≥tese de por que as coisas s√£o como s√£o e, ent√£o, experimentar com mudan√ßas.

Aprendi que h√° um grande campo de estudo para isso chamado systems thinking e √© √ļtil n√£o apenas para resolver o desalinhamento adhoc, mas tamb√©m para criar processos mentais modelos que voc√™ pode reutilizar sempre que experimentar novos cen√°rios, o que me tornou muito mais pragm√°tico e eficaz como gerente.

Ser liderado e liderar omnidirecionalmente

Uma pergunta t√≠pica de entrevista para gerentes √© ‚Äúqual √© o seu estilo de lideran√ßa?‚ÄĚ. Eu tinha respostas diferentes para isso: facilitador, apoiador, etc. Eles ainda valem, mas minha mais nova resposta √© que eu sou liderado e lidero omnidirecionalmente.

O que aprendi é que a liderança não deve ser uma característica hierárquica. Liderança é situacional, e os melhores gerentes com quem trabalhei são muito autoconscientes de suas deficiências. Eles sabem no que são bons e quando precisam recuar para que outros liderem, independentemente de quem sejam. Ao recuar, delegar ou permitir que outra pessoa dê a direção, você realmente cumpre sua função: busca o melhor resultado.

Dito isso, aprendi a ser vulner√°vel e aberto por padr√£o. Compartilhar minhas peculiaridades abertamente e falar sobre elas me ajudou a colocar as pessoas em uma posi√ß√£o melhor para me ajudar. E o que observei √© que geralmente as pessoas fazem isso de volta √† medida que voc√™ constr√≥i confian√ßa. Conseq√ľentemente, voc√™ - e todo o grupo de pessoas ao seu redor - sabem quando intervir e quando recuar. Aprendi muito permitindo que as pessoas me conduzissem, independentemente de onde estivessem na cadeia de reportes e, o mais importante, consegui melhores resultados ao fazer isso.


Para encerrar, também gostaria de compartilhar quanta alegria encontrei ao escrever este ano. Ainda é muito cedo; e ainda assim, aprendi muito fazendo isso. Espero que esta tenha sido uma jornada emocionante para você também. Obrigado por ler meu blog, e espero que o próximo ano traga fechamento em um nível macro, e para você, alguns dos melhores sentimentos que tive este ano.